宏碁在欧洲市场的做法，可以用来说明新宏碁的国际营销如何才能成功运作。在二造之前，欧洲算总帐应该是赚钱的，因为台湾卖产品到欧洲有赚到制造的钱，而当地的业务也能够维持，即使亏也没有亏太多钱，所以欧洲的业绩虽然有起伏，但整体来看算是大致成功，为二造之后的新宏碁在欧洲奠定更不错的基础。海外营销策略

　　三大成功关键因素

　　 新宏碁在欧洲市场的成功，主要有三个因素：优秀的经营团队、产品竞争力提升、新经销营运模式。

　　 宏碁的欧洲经营团队就是以意大利为首、原属于德州仪器笔记本电脑事业的经营团队，负责人是意大利籍的兰奇（Gianfranco Lanci）。我们收购德州仪器笔记本电脑事业时，他们在欧洲比美国卖得好，收购之后，我们的欧洲总部仍维持在德国，由宏碁原来的欧洲团队主导，所以兰奇的影响力仅限于意大利。兰奇跟我们欧洲的人意见不尽相同，不过他在自己的领域里尽量表现，发表意见，然后把实绩做出来，让宏碁的笔记本电脑在意大利取得30%以上的市场占有率，建立他的信用度。海外营销策略

　　 后来因为欧洲业绩不太理想，德国总部的高层人事有异动，有些人被换掉，也有些人离开，很自然就想到由业绩表现亮丽的兰奇来接欧洲总经理，欧洲总部也迁到意大利。德州仪器是世界一流的公司，他们组成的经营团队能力自然比宏碁早期的经营团队强，而且欧洲人和公司的关系比较稳定，购并之后，这些欧洲人仍然留了下来，如果是美国人可能早就纷纷离开，即使自己不走，可能也会被公司裁员，当然也可能是因为在欧洲离职不像在美国那么容易，无论如何，德州仪器的团队留了下来，后来为宏碁立下汗马功劳。海外营销策略

　　 我花了很长的时间与兰奇建立互信。我们第一次见面是在宏碁收购德州仪器笔记本电脑事业之前，当时他飞到圣荷西与我见面，但那次我们并没有深谈。购并之后，我曾私下与兰奇深谈，除了谢谢他的努力成果之外，也让他了解宏碁是世界上少数可以让他稳定长期地当家作主的公司，不像美国公司往往说变就变，我请他把我的讯息转达给欧洲的经营团队，让他们了解宏碁的文化跟欧洲人重视长期的价值观很接近，请他们继续为宏碁效命。我说服他们的一个关键点就是，如果他们经营宏碁成功了，结果不只是他们当家而已，而且还有很独特的成就感。欧洲人经营美国公司成功了，顶多是被派到美国去，像苹果电脑、康柏都是如此，很多成功的美国公司首席执行官都是欧洲人，如果兰奇和他的团队走同样的路，顶多成为众多成功案例之一而已。但是我相信他们如果把宏碁做起来，就可以创造一个独特的案例，成就感会比较大。海外营销策略

　　 为了建立与欧洲团队的互信基础，王振堂花很多时间随时和他们用电话联络，每个月还有视讯会议，每一季有总经理会议。除了王振堂以外，他们和赖泰岳（国际营运总部总经理）、翁建仁（信息产品事业群总经理）也都建立密切的关系。yahoo海外推广

　　 总部与地区单位之间的合作，对很多国际化的公司来讲一直是个问题，地区单位碰到问题时，总部不一定会配合，就算配合，最后也不一定能达成目标，这些情况往往会削弱双方的互信基础。可是宏碁的情况不同，我们的欧洲团队虽然对总部的要求很多，而且他们承诺的营业额和利润的目标相对而言比较保守，但是如果总部愿意配合他们的意见，他们通常都能够达到承诺的目标，而且每一次的实绩都超过原来的目标，这正是建立总部对他们的信心最务实的做法，因为谈未来、谈理念都是空的，实绩才是建立信心的关键。海外营销策略

　　 宏碁在欧洲扬眉吐气的第二个关键因素是产品竞争力。二造之后，我们采取多供货商的策略，全面提升我们产品的竞争力。以前我们自己制造时，十个产品可能只有三、四个有竞争力，其余五、六个都是陪衬，因为资源不足，不能照顾到每一个产品，无法达到经济规模，这样打起仗来就很辛苦。二造时，我们改由三家供货商来生产，每一个公司负责三、四个机种，每一个产品都具竞争力，包括质量和上市速度都有竞争力。产品有竞争力之后自然产生规模，如果没有经济规模，不但价格高，质量也比较不稳定，更没有余力去开发新产品，改成多家供货商之后，这些问题都解决了。

　　 欧洲市场成功的第三个关键就是新经销营运模式。二造之后，宏碁不再做制造，产品从我们的供货商直接送到分销商（distributor），再由分销商送到经销商（dealer），这么做是为了降低库存。库存低有两大效用，第一是降低成本，第二是推出新产品的速度快，个人电脑业最重要的就是这两点。海外营销策略

　　 我们的货虽然不是直接送到经销商，但是经销商还是直接对我们负责，我们要管辖零售点。2001年9月惠普跟康柏宣布合并，新公司打算加强直销，很多原先属于他们的经销商因此而对他们存有顾忌，我们掌握到这个市场变化，决定全力支持经销商，所以争取到很多优秀的经销商合作。此外，我们也直接与消费者沟通，无论是提供服务，或是传达讯息，都是直接面对消费者。欧洲就是这样一个客观环境之下，做得非常成功。

　　总部对欧洲团队很服气，现在唯一比较担心的是整个公司越来越仰赖欧洲，2003年欧洲占宏碁整体营收的约63%，所以我们要兰奇积极花时间到美国去，同时我们也积极投资中国大陆，都是为了要平衡这个问题。

　　 在三大关键因素的配合下，我们在欧洲从点到面，逐步复制成功的模式。老实说，当初我们并没有预期欧洲市场会如此成功。我们在收购德州仪器笔记本电脑事业之初，他们在意大利已经做得很好，但是当时意大利是由位于德国的总部管辖，所以起初意大利的成功对别的地区没有产生影响。等到欧洲总部迁到意大利，由兰奇当家之后，他按部就班，一个一个国家地推动，把意大利的成功模式复制到德国、西班牙等其他国家。通常意大利人都比较感性，他这么理性务实的做法不太像意大利人，不过他的团队是美国公司训练出来的，所以不太一样。google海外推广

　　 每次复制之后，经过半年到一年就会逐渐展现成效，大概两年之后宏碁在当地就会跃居第一。兰奇复制的包括物流、营销和管理。以物流来说，我们在欧洲的经销商都是美国公司，例如英迈国际（Ingram Micro）和Tech Data，所以兰奇就先跟他们的总部谈，谈好之后，他们在欧洲各国的分公司就很容易跟我们配合。海外营销策略

　　我们在欧洲市场已经打下很好的基础，接下来要进一步扩充产品线。本来我们可以使用德州仪器的品牌两年，但是我