越南和俄罗斯，是TCL放眼海外最早关注的两个市场。1998年，几乎与易春雨总裁率队进军越南同一时段，TCL就开始在莫斯科设立代表处，但相对于TCL在越南战场上锣鼓喧天的攻城掠地，截至2003年分公司成立之前的五年间，TCL在俄罗斯却少有建树，显得颇为沉寂。境外收款

2002年，伴随着TCL国际化进程的高歌猛进，集团加大了对俄罗斯这块肥沃市场的关注力度，次年9月分公司的成立，TCL成为了中国大型电子企业中首家在俄注册成立集生产和销售功能于一体经营实体的企业，真正吹响了进军俄罗斯的号角！境外收款

这是一条前人没有走过的路！置身于错综复杂的外部环境，背负着难以预测的种种风险，克服了层出不穷的困难甚至危险，俄罗斯公司凭借着"为天下不可为之事"的过人勇气和"扎硬营，打死仗"的坚强意志，在经历了前期的较量和阵痛之后，几经波折，几经磨难，2004年底，在短短一年时间内即驶入了高速发展的快车道，并在2005年连续实现突破性进展。境外收款

俄罗斯境外收款，想说爱你不容易

经过10个小时的漫长飞行，我终于在当地时间清晨7点到达莫斯科。第一次呼吸到欧洲大陆的空气，我感到新鲜而兴奋。莫斯科的清晨，清冽而美丽，从机场前往公司的路上，沿途大片浓密的森林和草坪，青黄相间，偶见别致的小木屋掩映其中。前来机场接我的TCL俄罗斯公司总经理廖延光告诉我，俄罗斯人很懂得享受生活，每到周末莫斯科市就变成了一座空城，因为人们都跑去郊外度假了，路边的这些小木屋就是莫斯科人专为度周末而修建的。境外收款

汽车停在了一栋颇为气派的办公楼前，在这栋地处莫斯科市郊、名为"Country park"的写字楼里，TCL俄罗斯公司与宝马、沃尔玛等国际知名企业驻俄机构毗邻而居。廖延光介绍说，公司在两个月前刚刚搬来这里，从前的办公场所交通便利，但由于公司发展和膨胀速度太快，面积已经不太够用了，正在寻找新的处所时，原大楼遭遇了严重的房屋产权被盗纠纷，新旧房东各执一词，两派势力不断发生争斗，几乎要以火并收场，TCL与其他数家租赁方成了最大的受害者，每天都处在提心吊胆之中，无法正常办公。无奈之下，只好火速选择了这一新的办公场地，连装修都来不及，就匆匆搬了过来。一番话听得我目瞪口呆，我禁不住问："竟然会有这样的事，政府和司法部门不管么？"廖延光笑着说："是不是觉得不可思议？俄罗斯不是个按理出牌的地方，这些年总体形势在不断好转，但类似怪现象还是时有发生，我们已经遇上好几次，也慢慢习惯了。"这个细节给了我强烈的冲击，我开始隐隐感觉到，掩藏在美丽风光后面的，是俄罗斯异常复杂的经营环境。境外收款

俄罗斯，这个横跨欧亚大陆，占据着全球最广阔版图，拥有着世界上最丰富资源、被誉为全世界受教育程度最高的庞大国家，虽曾因遭受重创而一度低迷不振，但近年来，凭借着政治、经济、外交等方面全方位的恢复性发展，已再次赢得全球瞩目。境外收款

98年以来，俄罗斯及独联体区域家电市场也伴随着整体经济的复苏而高速发展和扩容，以彩电为例，年800万台的市场容量基数和超过10%的年增长率，成为了家电业界巨头们眼中不可多得的"肥肉"。加之俄罗斯自身轻工业基础较为薄弱，各国品牌竞相进入市场，一时间群雄并起。以LG、Samsung为代表的韩国品牌，用了不到10年的时间，取代日本品牌占据了绝对领先，TV、DVD、手机、洗衣机、冰箱、空调产品全面开花，影响力令人吃惊的强大，在高峰时期曾达到60%的市场份额，近几年随着后来者的进入，竞争格局不断洗牌和变化，才逐渐萎缩到目前的40%以下；日欧品牌紧随其后，约占据20%左右的市场；一批98年后成长起来的本地企业和包括TCL在内的新入品牌，经过近几年的拼杀也虎口夺食，抢占了40%左右的市场份额。境外收款

乍看之下，这种市场状况与TCL在新兴市场其他国家所面对的并无二致，巨大的市场机会与强大的竞争对手并存。但这只是表象，所有前来俄罗斯家电市场争食的外国品牌，在稍稍试水之后都摸到了那表象之下的深不可测。仍处于转型期的俄罗斯，政治和经济等各方面仍存在着诸多变数，法律法规的不健全和本土市场发育的滞后，使很多经济行为与其背后的各种势力交织在一起，许多企业已习惯于灰色甚至黑色操作，影子经济现象仍然比较严重。

俄罗斯公司财务经理腾悦告诉记者："俄罗斯各类政府机构的检查明目繁多，但实质目的无非是勒索钱财。公司也经历过好几次突击检查，好在我们一直都遵循着'合法经营、规范操作'的基本原则，每次都有惊无险。"俄罗斯似乎并不欢迎外资的进入，复杂繁琐到让人心惊的操作程序，各种有形无形的限制。"前些年这儿完全不是一个让人好好做生意的地方，最近环境和条件在不断转好，但很多在国内做起来简单的事情，换到这里仍然要难上好多。"提起这个话题，廖延光显得格外沉重。

面对如此复杂的经营环境、难于把控的市场风险，几乎全部的外国家电企业都不约而同地选择了最简单的进入模式，通过"境外交货、境外收款"的初级贸易形式展开经营，自己在俄本土仅设立代表处等非营业性结构，用于提供技术和宣传促销等支持，并辅之以大剂量的高空广告轰炸，LG、SAMSUNG每年用于俄罗斯市场的广告费用都高达3000万美金以上。

就是这样一个让人又爱又恨的市场，一个连LG、SAMSUNG这样的"巨无霸"都选择放弃主导权、"退而求其次"的地方，一向敢为天下先的TCL却毅然决然地走上了一条前人不敢走的路--品牌自营之路。而且一走就走到了底，在此后TCL与THOMSON的并购谈判中，对于原本属于欧洲区域，THOMSON亦有一定市场基础的俄罗斯市场，李东生总裁的决策是"THOMSON从西边打，TCL从东边打"，两个品牌并行操作，TCL必须坚持主导权，因为"兵家必争之地，一定要树立自己的品牌！"

境外收款为天下不可为之事

2002年8月，TTE 新兴市场业务中心总裁易春雨考察俄罗斯归来，挥笔写就《对拓展俄罗斯市场的几点思考》一文，在深入剖析"南韩模式"利弊端的基础上，大胆提出了TCL在俄罗斯的经营战略--深入腹地开发市场，高举品牌自营的大旗，辅之以品牌代理和OEM，三套车并驾齐驱，一切经营以合法为基础，一步一个脚印，自主经营，全盘掌控，在风险相对保障的前提下快速取得突破性进展，努力实现三年内品牌自营和OEM年销售100万台的目标。

2002年底，俄罗斯项目组正式成立，易春雨亲自挂帅，并从越南召回了得力部下廖延光出任项目实际负责人。2003年6月，历任岘港、河内分公司经理，曾支撑起越南销售近半壁江山的廖延光，带着刚刚组建起来的经营团队，从炎热的南国飞抵寒冷的莫斯科，在这片埋藏着宝藏却又荆棘丛生的土地上，开始了新一轮的艰苦创业。

代表处前期的积累比较少，分公司基本上是白手起家，当时整个团队只有五、六个人，却要担负起公司法务注册、人员招聘、架构搭建、供应链组织、客户开发、销售渠道拓展等千头万绪的工作，每个人都身兼多职。更让人头痛的是，TCL一向强调速度制胜，俄罗斯的办事效率却十分低下，"等公司注册批文，等到花儿都谢了，它还没下来。"但市场不等人啊，"TCL产品能早一天在俄罗斯市场露面，我们就多抢得一分先机和主动权。"廖延光和他的伙伴们为白白错失的几个月心痛不已。"等待时机就是失去时机"，公司决定"一边打仗，一边建设"，一方面加大品牌代理和OEM业务开拓力度，多走一些商务订单，在业内形成一定声势；另一方面在自己的产品进入渠道打通之前，借助当时的商务合作伙伴，尝试引入产品尽快实现TCL品牌产品亮相。

2003年9月，俄罗斯公司终于拿到了营业执照，品牌自营业务也紧锣密鼓地提上了日程。"这是非常关键的一大步，虽然注册过程耗时大半年，但我们终于摆脱了限制和束缚，可以放手自己做业务了。拿到文件的那天，连在总部的易总裁都特别兴奋，让我们在第一时间传回去一份，说要瞧瞧这么难弄的营业执照到底长什么样儿。"

供应链-境外收款-为"生命线"而战斗

和其他海外市场的操作一样，品牌自营业务的关键取决于供应链的进展，在俄罗斯市场，供应链更被视为公司的"生命线"。廖延光告诉记者："从'沟通、速度、效率'到'速度、成本、本地化'，我们连续两年的工作主题都围绕着打造和提升本地竞争力展开。而在分公司发展和建设初期，尤其是在俄罗斯这个地方，供应链管理水平体现着公司最本质也最核心的竞争力。"

俄罗斯亚洲部分与中国毗邻，但其欧洲部分距离中国十分遥远，货物通过海路从国内运过来要走上一个月，加上港口清关、内陆运输和生产制造等环节需要两个多月，整个物流周期被拖得很长，TCL固有的核心竞争优势--速度、成本和效率，在这里难以得到有效发挥。"当我们的货物还在海上漂着的时候，其他分公司可能连销售都转了一圈了。"幅员辽阔给本地物流也带来极大的难度，仅一个新西伯利亚分公司所辖区域面积就超过了整个中国，火车要跑上20多天。"由于周期太长，销售预测和经营计划的准确性很难保证，"廖延光说，"所以今年我们虽然在销量和增长等方面在各分公司中排名都比较靠前，存货周转指标却不太理想，这也是分公司当前的改善重点"。

俄罗斯本地的生产制造水平和配套能力十分低下，如此庞大的一个国家，竟然找不到一家显像管生产厂家，公司主管供应链工作的副总经理秦友明向记者诉苦道，当初为了寻找到合适的合作工厂，真是煞费苦心，通过反复考察比较，最终才从七家候选工厂中筛选出了三家，而其彩电生产水平也仅能承担最基本的大散件组装，"本地工厂的流程控制、作业水平和质量意识跟国内没法比，为了严把质量关，我们的几位驻厂工程师每天都在跟工厂战斗。""战斗"的成果是丰硕的，记者前往位于莫斯科卫星城－绿城的工厂KVANT参观时，感觉眼前的一切是如此亲切熟悉，鲜红的TCL LOGO，井然有序的生产场景，要不是忙碌在生产线上黄头发白皮肤的俄籍工人，我还以为回到了惠州王牌基地。秦友明告诉我，目前TCL彩电的品质在俄罗斯市场上已经有口皆碑了，KVANT工厂也成为了俄罗斯制造业的典范。今年9月，俄罗斯总理德波拉科夫和经贸部长格列夫还专程前来视察，"因为和TCL合作，我们的知名度和影响力大增，中俄两国的政府高官来访不断，这在以前是连想都不敢想的。"KVANT工厂的总经理KABAYEV兴奋地说。

渠道开拓 -境外收款-勤劳营销、情感营销和智慧营销

TCl在俄罗斯是一个完全陌生的新面孔，由于资源有限，公司不可能一开始就做大规模的广告投放，在"先渠道，后终端"的策略指引下，TCL人的勤劳和坚韧似乎成为了创业阶段的唯一法宝。销售经理们带着业务员，背着样机和画册，一个城市一个城市地"扫荡"，一个月中有20多天都在外面出差，当时公司还没有钱买车，出差只能坐火车或者租车，当时负责北部区域业务的杨静敏回忆道，她第一个月就跑了两万多公里，俄罗斯的冬天特别冷，在零下几十度的严寒之中，"坐车坐到腿都失去知觉了"。

刚开始公司只有三位销售经理，由于时间和人手有限，只能重点突破，在主流渠道和主流经销商方面下功夫。简单划分了一下区域后，将拓展的重点目标锁定为各州前三名最大的经销商，开足马力开发客户。销售经理们往往是前一天在网上搜索到经销商的信息，第二天就带着业务员赶过去谈，谈判一次性成功的几率很小，遇到傲慢的经销商，对方甚至一见面就提出"只给你五分钟时间"。俄罗斯人好面子，讲排场，我们的员工出差住不起高档酒店，为了不被客户瞧不起，约见客户时常常预先跑到五星级酒店大堂等待对方，谈完了再回到简陋的下榻旅馆。

一次次的被拒绝，一次次的再登门，有些经销商被感动了，尝试着小批量提货。"一旦有了第一次合作，就算上了TCL的船了，别再想轻易下去。"刚刚从罗斯托夫分公司经理提升为南部大区销售总监的刘传路得意地说，冲着俄罗斯人很重感情这个特点，刘传路们将勤劳营销升级为情感营销。客户过生日，带着中国礼物登门祝贺；客户的太太生病，订一束鲜花送到医院；有次阿廖洲的一位重点客户办婚礼，刘传路带着翻译，坐了9个小时的车，专程从罗斯托夫赶过去，把客户感动得一塌糊涂。即使是最普通的促销员，他们也热情沟通，用刘传路的话说是"老板与促销员逐一搞定"。

创业阶段，就是凭借这种稍显原始但最直接有效的方式，靠着几名中方主管和俄籍业务员的辛劳，硬性地闯入市场，打通渠道。最初的几个月，获取的都是几百台的小额订单，到了2004年8月，前期艰苦营销的成果终于慢慢体现出来，当月实现销售5000台，后续节节冲高，10月10000台，12月25000台，三个月实现销量三级跳，市场占有率一举闯入俄罗斯市场前十名。2004年，俄罗斯公司总体销量同比增长高达427%，其中70%以上为TCL品牌业务，更难能可贵的是，在经营起步年就实现盈亏基本持平。

局面被打开之后，最擅长在巷战中与对手贴身肉搏的TCL更是找到了发挥的舞台，与经销商合作搞活动，刚开始是联合推广，即双方各出一半经费；到后来，尝到甜头的经销商们主动包揽了全部的费用，他们出钱，TCL只负责出脑子出力气。营销手法再次升级，过渡到智慧营销。

点滴的积累，让TCL在经销商中间树立了良好的口碑，在硬性广告投入十分有限的情况下，不少铁杆经销商依然选择TCL作为主推品牌，这让SAMSUNG和LG开始紧张起来，他们的业务员以前是很少出差的，现在也开始频繁出差接触客户。 TCL的日益崛起，已成为他们的心头大患。

本刊记者在莫斯科采访期间，俄罗斯公司刚刚完成新一轮的业务区域调整，南、北两个销售大区和莫斯科、圣彼得堡、叶卡捷琳堡、罗斯托夫、萨马拉、新西伯利亚、远东七个分公司的设置，标志着整个市场布局基本完成，TCL在广阔的俄罗斯国土上已经遍地开花，"我们采取的是规模销售与精耕细作相结合的策略，自营网络在当地贴近市场贴身服务，影响力直接渗透到最为重要的一二级市场，这是日韩品牌通过简单代理所不可能达到的。"廖延光显得踌躇满志。目前公司自主掌控的200多家营销合作伙伴和1000多个营销网点，全面覆盖一、二、三级市场的销售网络，就是这位当家人的底气之所在吧。

本文在发稿之前收到了来自俄罗斯的最新战报，公司本年度前三季度销量在去年高速发展的基础上继续保持270%的增长速度，11月单月有望实现总体销售5万台以上，正在努力冲刺内定挑战目标；更令人欣喜的是，所有的销售基本上都是TCL品牌业务；俄罗斯公司也正在组织新一轮的架构和职能调整，开展经营变革活动，一切都正朝着既定的目标大步迈进……

境外收款从混合旅到正规军

人才本地化是国际化事业进程中重要的一环，而这恰恰是刚刚走出了艰难求生阶段，正进入快速发展期的俄罗斯公司所面对的最大挑战。

目前俄罗斯公司共有俄籍员工70多名，占到全公司人员比例的四分之三，但其中担任主管岗位的还不多。"相比兄弟分公司，我们的人才本地化程度显得很不足，但在俄罗斯，确实有其特殊困难。"俄罗斯公司总经理廖延光介绍说，俄罗斯的市场化和开放程度较低，工作竞争不够激烈，人才招聘基本属于卖方市场，电子行业的相关配套设施和人才队伍更属稀缺资源，"公司售后服务工程师的岗位，空缺了整整两年，直到最近才刚刚招到。"另外，本地薪酬水平很高，TCL所能提供的工资待遇根本不足以招到岗位适配的人才，招聘一名当地优秀人才可能比从中国外派一名中方员工成本更高。

"目前公司的俄籍员工，几乎每一位被找到和招聘进来，都让我们费尽了心机，所以即使在人岗适配上有所欠缺，我们也不可能轻易替换。"负责人力资源工作的查庆峰感慨道，"公司需要很多高手加盟，但加强现有团队的自我培养，是更现实的途径。"